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以海爾“人單合一”為例,探索制造業轉型新出路
2019-06-10 10:01:13 | 人單合一 , 海爾 , 制造業

銳評摘要:南京大學人力資源產業教授、成功人力資源集團董事長林偉星博士認為:總體來看,在激發員工積極性,充分激發和利用人力資本方面,海爾人單合一模式做到了極致。該模式將海爾轉變成了一個創業平臺,真正為那些有創業頭腦、適合創業的人才營造了一個好的創業環境,讓他們更容易成功,從而憑借著人力資本得到更多的物質資本。

1985年張瑞敏的一柄大錘砸醒了海爾人的質量意識。就是一柄大錘,伴隨著那陣陣巨響,真正砸醒了海爾人的質量意識!從此,在家電行業,海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘,已經收入國家歷史博物館。2005年張瑞敏再次揮起人單合一這把大錘開始砸廠子,從20059月提出人單合一起,張瑞敏就走上了一條艱苦卓絕的自我革命之路,經過不斷地探索和完善,如今的海爾人單合一模式,本質上已經變為平臺+個人/小組人力資本共榮共生的良性組織生態。

 

一、海爾推行人單合一的根本原因;

 

(一)對白電行業進入衰退期的擔憂,是海爾走上變革之路的原因之一;

 

由于社會經濟發展階段的不同,國外較早地完成了空冰洗等大型白電的普及,當地市場的白電企業普遍進入了衰退期,典型的企業如美國的GE Appliance(通用電氣旗下電器品牌,已被海爾收購)和惠而浦、歐洲的西門子家電和伊萊克斯等。

 

日本的企業情況略有不同,除了專精空調的大金工業之外,多數白電企業都在90年代進行了多元化拓展,但其白電業務來說,也普遍進入了衰退期。

 

雖然我國的空調普及是2000年以后才開始的,家庭戶均空調保有量和美國、日本相比差距明顯;同時,我國存在顯著的城鄉差異,農村居民的空調保有量非常低,在未來脫貧攻堅和居民城市化的過程中,提供了空調銷量進一步增長的空間。

 

有了歐美和日本的前車之鑒,讓國內以海爾、美的、格力為首的白電企業認識到就算企業發展成為全球行業第一,隨著行業進入衰退期,企業也將隨之走向末路。紛紛未雨綢繆的開始自己的轉型變革之路。

 

(二)船小好調頭,增加企業抗風險能力;

 

張瑞敏認為,企業大了之后,就很容易倒掉,因為大了之后,掉頭掉不過來。典型的是柯達。柯達是第一個研究出數碼相機的,垮臺時還賣了5億多美金的專利技術,但掉不過來,沒有辦法,另外就是它被華爾街綁架了。國內也一樣,變成上市公司,也會受到壓力。

 

海爾變革重心更多的是在經營模式上,意在打破傳統科層制結構,向人單合一的模式轉型,由此孵化出大批小微公司,張瑞敏稱之為把一艘航母變成聯合艦隊。過去海爾是一個如航母般生硬的組織,是緊耦合結構,只要壞一個齒輪或螺絲,就趴窩了;現在的海爾是松耦合結構,從航母變成了幾百艘戰艦,抗風險能力大大加強,就算壞掉幾艘,依然擁有強悍的戰斗力。

 

筆者認為,張瑞敏就是認識到了,公司并非越大競爭力越強,大反而成為了負擔。

 

(三)施行人單合一為了使企業長久的生存下去;

 

就像封建王朝時代,皇帝有沒有接班人被視為朝代延續、國家安定的國之根本一樣。現代企業,尤其是那些發展到一定階段的企業,有沒有合適的接班人,也被企業員工視為企業長久延續下去的根本。

 

張瑞敏曾經遍訪世界上比較有名的企業,最后感到,所有的企業都是大到一定程度就完蛋了。他首先研究日本企業,發現企業創業的時候非常有干勁,但到富二代、富三代,企二代、企三代,就做不上去了。最后他發現,企業創始人做得很好,選接班人的時候只能是找一個人,覺得不錯,把他定位之后,讓他到各個部門去轉,轉了這些部門得到經驗后,就讓他上去了。但是,他知道這些部門是怎么運轉的,卻不知道創業的精神是什么,日本大量企業最后都不行了。

 

可見大企業找接班人的辦法不行。他的辦法是讓每一個人都成為張瑞敏成為CEO”。首先,相信他們都會比自己好,第二,把決策權、分配權、用人權都給他們,又相信他們能行。如果不行,沒關系,海爾是開放的,換行的進來。只有淡化決策層的權利和影響,才能使企業更加長久的生存下去。

 

(四)人單合一擁有比漲工資、提高福利待遇等激勵措施成本低效果顯著持久的優勢;

 

筆者認為,張瑞敏推行人單合一的初衷,還有激活員工動力的因素在其中。員工在企業時間長了就會產生倦怠,每天在企業中渾水摸魚,工作效率直線下降。為了重新激活員工的動力,很多企業就是簡單粗暴的加工資、提高福利待遇等。但是這種激勵成本高不說,效果也不一定好,還很短暫,盈利再好的企業也無法支撐幾次這樣的激勵。這就好像張瑞敏提到的叔本華擺鐘理論說的那般:欲望的滿足總是暫時的、有限的,有欲望沒有滿足的時候非常痛苦,一動,擺到另一邊,滿足了,得到了,就懈怠了。

 

還有的企業知道漲工資、提高福利待遇這種方法的不足,施行合伙人制度,有些企業取得了巨大成功,比如華為、阿里等。但有的企業在推行可能會變味,變成了領導層的特權和拉幫結派的工具,普通員工想都不要想。這樣的合伙人制度對于那些企業的普通員工來說還不如漲工資和提高下福利待遇來的實際。

 

而海爾施行人單合一,很大一部分原因,就是以更合理的方式讓員工保持持久的高效工作。因為在人單合一模式下的海爾成為了一個創業平臺,平臺上的人都是按單聚散的,做得好的獲得高額回報,做不好的則必須離開,引進能做好的人接手。

 

二、人單合一模式的前世今生;

 

近年來,人單合一模式已經基本成熟,應該說在海爾發揮了巨大的價值,取得了良好的經營效益。當然,海爾的人單合一模式也經歷了幾個階段,雖有困難,但總體是在向正面發展的。用張瑞敏的話說,每個不同階段都有不同難點在糾纏,所以前進過程總是磕磕絆絆,有時候前進兩步退一步,有時候是扭秧歌,但不管怎樣還是在前進。

 

(一)第一階段市場鏈SBU經營機制的形成與實施;

 

經過多年的快速發展,海爾內部已經出現了很多問題,比如各級職能機構重復設置,結構膨脹,并且各產品事業部各自獨立運作,市場活動無法協同。于是海爾在1998年開始推行業務流程再造,以期能夠讓員工從被管理者變成自主經營的創新體。

 

尤其是在2001年基于業務流程再造的基礎上提出了市場鏈的SBU理論(Strategic Business Unit),來實現全員SBU經營機制,將整個海爾變成無數個可以拆分的單獨作戰的主體。在這個階段已經開始呈現自主經營體的雛形,從第一階段的個人戰斗到個人或者組織的協同作戰,在企業內部模擬市場交易規則,企業內部的每個流程、每個工序、每個人之間通過市場關系相連接。

 

這種機制將外部市場的壓力傳遞給了內部的每一個員工,來激發員工創新的動力與活力,將原來傳統的部門與部門、崗位與崗位、工序與工序之間的關系轉變成為買賣關系、契約關系和服務關系,也就是說在企業內部,各個業務單元是呈現上下游的關系,通過契約機制進行連接,并且各業務單元之間又通過SST機制(索酬、索賠、跳閘)進行咬合。通這些機制將外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單,形成每一個人(流程)都有自己的顧客,每個人(流程)都與市場零距離。

 

可以說,海爾在這個階段已經開始從最初的關注員工個人到一個鏈條的銜接,這時的自主經營體是海爾內部上下游各事業單位,各事業單位以市場為導向,來滿足其上游和下游的需求。但是這個階段還是只限于關注局部的發展,內部各事業單位討價還價也使得內部管理成本上升,進而使企業在外部市場處于劣勢。

 

SBU模式在艱難推行了幾年后,最終還是推行不下去了,不過這種模式促使了員工觀念的轉變。讓每一個員工都樹立了自我經營的意識,從原來那種被動的執行任務轉變到創造有價值的定單,從按企業的規章制度辦事、符合領導標準到主動從用戶的需求出發,達到用戶的滿意。每個人將原來那種工作拿工資的思想轉變成我是老板在經營思想,把個人的價值與企業價值連接在一起,實現價值的最大化就是使自己與企業增值。

 

(二)自主經營體概念的誕生,人單合一1.0”模式;

 

有了SBU模式打下的底子,到2005年,也就是在海爾的全球化戰略發展階段,張瑞敏提出了人單合一的模式,正式提出自主經營體的概念,整個組織模式也變成了以自主經營體貫穿始終的倒三角模式。這個階段海爾將自主經營體分為三個級別,強調一切基于用戶價值創造,通過倒三角的模式進行倒逼,內部各自主經營體之間通過契約機制進行協同。

 

人單合一中的就是海爾的員工,是用戶價值,合一就是員工的價值實現與所創造的用戶價值合一,本質就是每個員工都應直接面對用戶,創造用戶價值,員工是因用戶而存在的,人單合一的核心就是以自主經營體貫穿始終的倒三角模式。

 

這種模式的自主經營體,極大地激發了員工的活力及自主能動性,員工人人都可成為小企業家。其中,一級經營體包括研發、制造、營銷的一線員工,他們擁有是否開發某項產品或服務的決策權,并且可以倒逼二級經營體,讓其提供資源和流程支持,二級經營體也可以倒逼三級經營體;三級經營體,也就是以張瑞敏為代表的高層管理者,不再發號施令,而是要保證不同經營體之間能夠有效協同,從源頭上關注用戶需求,進而與外部的用戶需求串聯起來,提升其競爭性。

 

這種人單合一的模式不僅重新定義了企業,也重新定義了企業與人的關系,在企業內部建立競爭市場,也在某種程度上解決了上個階段市場鏈SBU模式成本增加的困擾,各個自主經營體之間以契約關系為紐帶,以創造用戶價值為最終目標,協同作業。

 

(三)共創價值共享價值的人單合一2.0”

 

1、海爾人單合一2.0”模式的由來和具體內容;

 

2013年,海爾人單合一模式進入2.0階段,在這個階段的自主經營體可以說是對前一階段自主經營體范圍的擴充,不僅限于海爾企業內部,還包括企業外部人員,更加注重用戶價值創造,讓用戶參與到整個環節,并且也將自主經營體之間的契約機制也發揮出了很大的作用。

 

這個階段也正是海爾的網絡化戰略階段,提出的人單合一2.0模式對人單合一1.0模式的迭代升級。模其核心訴求就是,搭建各利益攸關方共生、共創、共贏生態系統(平臺),組織、嫁接、催化全球資源以驅動創新。

 

在人單合一2.0模式下,不再局限于海爾內部員工,而是開放的、動態的,任何人都可以競爭上崗;雖然還是關注用戶價值,但是在這個階段用戶開始以生產消費者的身份參與流程的價值創造,從單一角色向多重角色轉變。通過進行合一。并且在此階段,對企業、員工、用戶進行重新定義,強調企業平臺化、員工創客化、用戶個性化,由此在海爾只有三類人:平臺主、小微主和創客,進而形成各類小微企業。小微的產生不是自上而下的命令,而是產生于創客與用戶的交互過程中,創客通過了解用戶痛點產生創意并形成解決方案,利用海爾平臺在與用戶反復交互中完成產品設計、獲得市場訂單并進行生產,創客小微按單聚散,創客可以是企業員工也可以是社會人員,平臺主、小微主競單上崗,能夠為用戶提供最佳體驗的創客小微逐步發展壯大,反之則被淘汰、小微也隨之解散。海爾也因此成為實現各類企業快速配置資源的平臺。

 

該階段的自主經營體變成了各類小微企業,這些小微企業相較于之前階段的自主經營體更具有自主性,他們也更加貼近和關注市場的變化,真正實現了共創價值共享價值的組織形式。

 

2、海爾平臺主、小微、創客的由來:

 

海爾將旗下不愿創業的員工裁掉,將愿意創業的各事業部、各產品線負責人,均轉型為各自產品線的平臺主,比如海爾電腦事業部部長轉任電腦平臺主的周兆林;將愿意創業的中層領導、部門負責人等轉變為小微主,海爾電腦筆記本事業部總經理路凱林創建的雷神小微等;將基層領導變成各小微的管理層,基層員工變成創客。當然,這是大概的分類,也有一些少數案例,比如:優秀的基礎管理者、員工成為小微主,優秀的中層管理成為平臺主的,也有既是平臺主又是小微主的。

 

此外海爾電器董事會主席兼CEO轉型周云杰為海爾電器最大的平臺主,青島海爾董事長兼總經理梁海山也轉型成為了青島海爾最大的平臺主。

 

同時,海爾還通過平臺來吸引社會中大量優秀的創業者來到平臺,成為海爾的小微和員工。這正如張瑞敏說的:我不是讓現有的員工都成為創業者,而是讓能夠創業的人到我這個平臺上面來。

 

總結:海爾的自主經營體發展之路可以說是從人的定位、企業組織形成等方面進行不斷的自我顛覆與升級,關注點從原來企業內部員工執行力的管控,到以市場為導向的上下游協同,再到外部驅動的內部協同,最后再到共創共贏生態圈的發展模式,進而逐步實現企業的平臺化。從整個發展歷程我們可以感受到海爾對人才管理模式的變革,雖說海爾的發展模式促進了海爾業務的不斷發展,但是在考慮是否借鑒這種模式時,每個企業還需慎重考慮是否符合企業當前發展規劃,是否有適合的土壤讓其延續。

 

三、構建以人單合一為基礎的生態圈;

 

(一)海爾順應去中心化去中介化的互聯網時代特征構建了自創業、自組織、自驅動的并聯生態圈;

 

2005920號提出人單合一模式以來,經過十幾年的探索,海爾從一開始把組織結構從正三角變成倒三角,讓很多問題一下子暴露出來,然后再去中心化、去中介化。很多具體手段服從這兩去:去中心化,每個人不要聽你的領導的,你就是領導;去中介化,就是把一萬多名中層管理者去掉。海爾也因此成為可能是全世界唯一一個把一萬多名中層管理者去掉,將大企業變成員工可以自主創業的平臺的。既然是創業平臺,那么為平臺上創客提供支持是必要的:

 

1、為自主創業者提供資本、人力的支持和品牌背書;

 

創業,第一是錢,第二是人,海爾的解決辦法就是資本和人力社會化。創業時股份百分之百是海爾的,創的可以了,風投看好進來投,創業者跟投,海爾股份就逐步減少。現在,個別的創業小微,海爾股份減到50%以下了。

 

關于人才的觀念是世界就是海爾的人力資源部,哪里的人都可以用。比如說研發,海爾強調研發不等于自己做研究,而是通過網絡化來連接人,每個人都去連接研發產品的最優資源。

 

舉個具體例子,全世界都在研發不用壓縮機的冰箱。過去海爾認為最厲害的應該是GEA,并購后張瑞敏第一個看的是研發部門,特別是看不用壓縮機的冰箱這一塊,一看,他們還沒有研發出來,只是告訴張瑞敏研發到了什么程度。而海爾卻走在了他們前面,因為海爾把全世界最好的資源連接起來了,所以海爾第一個推出了不用壓縮機的冰箱。如果還靠自己研發,肯定不行。

 

還有空調現在連接進來的人,有的竟然是國外搞飛機噴氣、氣道的,原來和空調不搭界,但正好可以研究空調出風、進風的問題,完全是跨界。如果自研,從來不會想到一個研究噴氣機的跟空調有什么關系。

 

此外海爾精心打造的品牌也會為這些自主創業者背書。以海爾的樣板案例——雷神科技為例作為打造出國內互聯網游戲筆記本第一品牌的雷神科技,其實創業時只有4個人,但就是這個根植于海爾人人創客理念的小微團隊,創業第一年就實現營業額2.5億,一年間,雷神把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業第二,1111光棍節一天就售出一萬臺,去年給海爾集團上繳了1200萬元凈利潤。

 

雷神創始人之一的李艷兵在一次采訪中告訴記者,雖然雷神的品牌、生產工廠都不是海爾,“但集團給雷神投入了72%的股份,并為小微發展提供了強大背書。我們剛開始請上海、重慶兩家代工廠各生產50萬臺游戲本,不是海爾這個背書誰會接單?”

 

2人單合一中的利益分配;

 

用戶付薪機制。現在傳統企業的薪酬主要是以人的工作能力和職位來確定,而海爾不定薪酬,將其顛覆為由用戶付薪,無論是平臺主、小微主還是創客,都是人單合一、同一目標、同一薪源。海爾創造的共贏增值表,改變了傳統損益表只能事后算賬的情況,使用戶付薪機制量化可考可操作。每個小微都有一張共贏增值表,以用戶評價作為決策依據,員工薪酬由用戶說了算。員工創造多少用戶價值,相應的就可以拿到多少薪酬,沒有創造價值則必須離開。

 

②“創客小微對賭契約機制。這是海爾平臺與創業小微自優化、自演進的核心機制。對賭契約由平臺與負責交互用戶的小微協商形成,包括引領目標、跟投對賭、動態迭代三個要素。引領目標是以達到行業引領地位為對賭標的,并根據市場變化動態迭代調整;用戶小微通過競爭獲得對賭機會,在平臺投入資金后,小微成員也要自掏腰包跟投對賭,而后用戶小微與供應鏈、研發、設計、生產等節點小微簽訂對賭協議,將風險進行轉嫁。最初的創業時期,小微成員只拿生活費,生活費采取小微賬戶預支或者小微主自籌方式。如果在契約約定期內達到了目標,小微團隊將得到相應獎勵,供應鏈、研發、設計、生產等節點小微也必須達到要求才能獲得薪酬包。若達不到目標將換小微主或者撤消項目,若項目失敗小微成員還會損失相應的對賭金。這一機制使得員工與企業真正成為合伙人,共擔風險、共享增值,從根本上消除了傳統企業養懶漢和閑人的通病。

 

舉個例子來看對賭的具體方式:

 

齊云山是平臺主,現在,他這個平臺一共有8個小微,其中樣板小微有1個就是快遞柜項目。按照集團規定,他這個平臺主個人出錢對平臺上的每個小微做了投資,入了股。這樣一個行為意味著,如果這些小微創業失敗,完不成對賭目標,吸引不來風投,那么,他投進去的錢將顆粒無收。

 

在一次資本對接會上,快遞柜項目是參加這次會議的六個項目之一。張翼作為小微主和管理團隊拿出來900萬做了跟投,并與投資方和平臺主簽訂了對賭協議。

 

一旦風投進來,小微必須跟投。這是海爾做出了一項硬性規定。此前,張瑞敏在接受本報記者專訪時表示,為激發小微的創新活力,他們特意做出這一規定,跟投比例大概在10%。這種跟投機制使創業者和項目緊緊綁在一起,結成利益共同體,風險共擔。

 

創業頭幾個月,張翼只拿1800元創業生活費,這個生活費是平臺給的。之前張翼做海爾云南區服務總經理的收入,要比這多幾倍。海爾提供的資源包括線上技術和線下網絡,并在HOPE平臺上推廣這個項目。

 

平臺主齊云山說,3個月后,快遞柜項目在全國42個城市眾籌,引入1.5億眾籌資金后,張翼團隊又有了新的薪酬體系,外部資源方像物業公司、服務商都進來了,以現金或資源的方式入股,成為原始股東。

 

2015年,快遞柜項目達到了對賭要求,進入了全國10000個社區,1800多萬用戶,日活量39萬。像在石家莊做的社區媒體廣告,一套柜子一年收入一萬多塊錢,已開始盈利了。 20161月,快遞柜聚攏了130萬付費資源,其中有1000多個農場直供,100多個廣告商,還有平安保險、E袋洗等第三方資源。

 

目前,你們跟投的900萬算暫時安全了。在這場資本對接會上,快遞柜A輪投資人代表袁輝說。下一步,他們會考慮投B輪。

 

風投說你這900萬暫時安全了,可能有了B輪暫時安全了,沒有C輪,可能就不安全了。在這次對接會上,但張瑞敏提醒說。

 

從天使輪到A輪,機會只有1/10;從A輪到B輪,又是1/10,從天使輪到IPO,只有千分之一。周云杰在這場對接會上說的話,揭示了創業公司與資本之間這場饑餓游戲的殘酷性。

 

A輪到B輪、C 輪,再到IPO,只有千分之一的創業者能走到這一步。你拿到錢,他沒拿到,他就死了,市場就讓給你。

 

如果海爾的小微也是千分之一的成功率,那么,這場變革就失敗了,我們不可能容忍這么高的失敗率。張瑞敏坦言,現在海爾面臨的最重要任務,就是提高小微創業的成功率。

 

“A輪下來有B輪,所有的價值由市場來確認。到了IPO,你一定是這個行業里最好的,走到這個地步,風投在行業內只能選一兩家投,你一定是最好的了。張瑞敏在創新交互大會現場說。

 

周云杰在集團樣板會上也說,小微創業,由社會資本驅動,能保證小微正在做的,完全是市場需要的。

 

在快遞柜這個項目上,最初張翼領兩個同事干,現在有150多人,一年來退出的有50多人,像社區、農產品這些新業務,很多人干不了,就被淘汰了。比如一位最初創業團隊的CTO,做電商能力跟不上,團隊又從外面請人做CTO,原先的CTO就離開了,跟投的股份也退給他了。

 

從外面進來的這些人,首先是創業者,也給他們留的有股份,他們也是要跟投的。齊云山說,現在退出機制也完善多了,但如果是沒有完成對賭目標被淘汰的,那個人投進去的錢,一分錢都拿不到。

 

其他小微也是如此,比如雷神小微A輪融資時,團隊跟投了40萬,其中路凱林個人跟投20萬,平臺主周兆林跟投300萬。

 

同樣,20147月,做互聯網裝修的有住網創業時,海爾沒有投一分錢。我給他們介紹了幾家基金公司,他們用自己的房子做抵押,投了500萬。周云杰說,這個項目中,海爾以網絡和平臺資源換取三分之一股份。

 

此外,海爾與小微的對賭,還會對達成目標的小微進行一些期權獎勵,前文提到海爾在雷神小微成立初期投入了72%的股份,而根據對賭目標,雷神A輪估值達4000萬,B輪估值7000萬時,海爾對雷神團體有10%期權獎勵,結果雷神對賭贏了。目前,經過幾輪稀釋,海爾在雷神項目中占有49.9%的股份,而以路凱林為主的雷神團隊擁有接近27%的股份。

 

海爾還在不同的節點設定了超利潤分享的利潤率。比如,假如小微的預期利潤為1000萬元,超過預期利潤的0-200萬元,小微享受的超利潤分享可能會是30% 200-500萬元,超利潤分享可能會設定為40%500-1000萬元可能會設定為50%

 

按照此種原理,薪酬收入與價值創造非線性聯系,從而激勵小微不斷創造更高的價值。這種基于利益共同體的利益最大化機制,也改變了傳統的價值分配制度下,價值創造與價值分配之間割裂的局面,使得價值創造與價值分享緊密聯系在一起,激發各方實現價值創造最大化。

 

以免清洗洗衣機小微為例:

 

第一步,明確用戶價值

 

2013年,全自動洗衣機員工孫傳濱看到網友抱怨洗衣機內筒骯臟得慘不忍睹的帖子。經過收集,他發現還有1960萬的用戶對此有不同程度的意見和改善要求。用戶痛點擺在那兒,如何解決這一課題?

 

海爾此時正推進小微對賭激勵,海爾洗衣機的HR接口人仲娜看到了孫傳濱的創業想法,她通過全員交互搶單,搭建了一個為關注洗滌健康用戶群提供解決方案的全流程團隊,組成小微團隊,獨立核算,自負盈虧,并且價值到人,明確了每個人的單。

 

在這一機制驅動下,免清洗小微發起了一個臟桶解決方案的交互,這個過程,吸引了990多萬的用戶參與,15萬人的交互,眾多研究機構和全球一流資源供應商參與,并形成了846個創意方案。通過交互國內外專家、研發資源一起把方案轉化為產品,并由網絡用戶投票和線下用戶體驗,選出了最佳產品方案,最終成功確定了智慧球研發方向,也就是免清洗洗衣機。

 

第二步,同一目標

 

用戶小微按用戶的需求明確有價值的單,與平臺主簽訂實現最優價值單的對賭契約。一般對賭契約包括四個階段。

 

1、接入階段,時間間隔短,一般應在3個月內實現掙出生活費,并明確解約條件

 

2、持續迭代階段,明確迭代目標和實踐,拐點達成,明確分享比例

 

3、引爆階段,明確價值數量,演進節點,小微跟投比例

 

4、引領目標階段,確定最終成果價值,小微配股數額

 

免清洗小微,確定了不同階段的目標,包括相比同期同品類產品2個月產品銷量、單品類超越市場同行產品、相比同期增幅3倍、月度目標為所在用戶群行業現有容量、月度目標為兩倍所在用戶群行業現有容量、顛覆產品品類和市場容量限制等。

 

同時免清洗小微還確定了完成時間,以及實現目標所帶來的產品銷量、收入和利潤。并在此同一目標下,分解單的實現節點,開放發布不同節點單的搶單項目。

 

第三步,對賭搶單

 

設計、供應商模塊、生產、銷售等各節點小微依據項目背景、用戶需求的功能、性能、外觀及目標成本和交貨期等提出搶單競爭力方案。

 

用戶小微最終從目標競爭力等綜合維度選擇最佳競爭力方案,擇優錄用,簽訂對賭契約。各小微在獨立核算、自負盈虧的基礎上,與用戶小微目標節點簽訂對賭契約,貢獻價值采取市場化結算,通過用戶評價,形成小微倍速、引爆、引領的自驅力。

 

在用戶付薪機制驅動及全流程的并聯協同下,免清洗的2014年目標由3萬臺變成了20萬臺,每個節點都簽訂對賭契約。2014年在達成目標的同時,全流程又制定2015年挑戰200萬臺的大目標進行對賭,并通過個性化定制粘住用戶資源,快速實現產品的持續迭代升級和匯聚用戶流量。

 

第四步,同一薪源

 

小微生態圈全流程同一目標,各節點小微承諾在完成競爭力目標的前提下超出部分進行分享,分享按照不同拐點目標的價值采取不同比例,分享比例逐級提高。各小微獨立核算損益賬戶,在賬戶內自行分配薪酬。各小微不能完成價值增值目標的,超出一定期限自動解約,退出生態圈。

 

隨著用戶訂單的迅速高漲,生產產能也快速提升,免清洗小微與生產A線簽訂對賭承包合同,免清洗洗衣機日產能由200/天,3個月內提升至3000/天。銷售小微的市場銷量也由3000臺迅速提升至5萬臺,超額完成年度對賭目標。免清洗小微根據對賭目標完成情況,也進行了從10%20%比例不等的超額利潤分享。小微生態圈內各小微也全流程根據價值貢獻進行相應分享。

 

第五步,小微賬戶內自主分配

 

小微生態圈內按照對賭關系,各節點小微的損益收入是用戶小微的費用成本支出。小微都擁有獨立的損益賬戶,并按照收入和成本支出確定盈利。小微的損益承接到小微成員,根據小微賬戶情況,多掙多發,少掙少發,不掙不發,沒有保底。

 

每個小微要根據單的預設節點,在開展價值創造之前,與小微成員對賭預設出不同拐點的價值分享數額。有競爭力的目標對賭的是有競爭力的薪酬分享標準,實際創造的價值越大,掙出的可供分享的薪酬資源就越大。

 

3、社會中優秀的創業者也可以在海爾創業平臺中得到優質資源;

 

海爾在讓內部員工轉型創業的同時,還吸引社會中優秀的創業者入駐平臺。在一次秦朔的采訪中,張瑞敏說過這樣一段話:

 

一位人力資源專家向我提了一個問題,你想讓海爾每一個人都成為創業者,我覺得這不可能,因為有些人天生不是創業者,怎么可以成為創業者呢?我說,你這個思維還是禁錮住了。我不是讓現有的員工都成為創業者,而是讓能夠創業的人到我這個平臺上面來。

 

現在有很多社會上的創業者、草根創業者跑到我這個平臺上來。我們有一個海創匯,各種各樣的創業者都跑來了,有搞無人機的,搞中藥的,各種各樣的都有。為什么?兩點,第一,我給他們提供了單獨創業得不到的東西,不是資金,這是次要的。比如將來的銷售網絡、采購網絡,他們單獨創業時根本得不到,但在我這兒可以得到。另外一個,他們出去以后說我在海爾平臺上面創業,是一種信譽保證。現在,誠信是一個非常大的問題。草根創業者到銀行貸款,銀行根本不敢給錢。但在海爾平臺上面創業,人家會相信你,地方政府還會給你一些政策支持,比如土地或者什么。當然我有一個標準,你達到什么水平才能上來,上來要給平臺一定股份,但一年之內如果做不上去,必須離開。

 

所以,海爾跟社會創業者的關系變成,海爾給他們注入品牌資本和整個資源體系,變成了社會化協作平臺,并提供某些關鍵資源。過去說海爾是海,現在其實是吐故納新,活性化就出來了。

 

而且我們也得到了很多以前想不到的東西。我們的目標就是四個字,智慧家庭 。有什么東西不在智慧家庭里呢?物聯網的突破可能就是三個方面,第一是工業制造,第二是智慧城市,第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下,就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相關的,都可以在我們的平臺上。

 

(三)海爾以用戶為中心構筑共創共贏的用戶圈,與利益攸關各方協同共享,滿足用戶的需求。

 

如今海爾已經通過人單合一初步構建了共創共贏的生態圈雛形。張瑞敏認為:工業革命以來,企業就是兩個大的模式,一個是福特,后來變成豐田。可以從體系和人這兩個方面來講。從體系上講,福特就是流水線,豐田是產業鏈;福特就是泰勒的時間、動作研究,豐田就是即時送達JITJIT需要把供應鏈連在一起。從流水線到產業鏈,再往前進一下,應該就是生態圈,變成一個生態系統;從人的角度,福特就是經濟人,豐田是社會人,海爾應該是自主人

 

從外面的生態圈來說,這不是我個人能做到的,是時代給了我這個機遇。為什么不利用機遇呢?回避或者抗拒都不是辦法,要融到里面,利用它,把企業變成生態,把企業變成網絡的一個節點,這樣企業就會擁有無限利潤;從人的角度,就是讓每個企業的每個人都變成自主人,不是固化的,是動態的。如果每個人都是創客——我叫做創客經濟’ ——那這個企業的發展永遠不會有老化那一天。生態就是熱帶雨林,熱帶雨林最大的好處就是會不斷自我更新。生態多樣性,不斷產生新的生態,而且是自生長,對企業來講就是自組織。

 

人單合一模式讓海爾的定為發生了根本性的轉變,海爾不再給用戶提供一個產品,而是提供服務。過去產品往往是讓用戶來適應產品,而服務是海爾根據用戶的要求,來生產產品適應用戶。

 

另外一個就是,過去海爾和用戶之間是一個價格的交易,而如今用戶可以參加交互,這就是為什么現在海爾特別提倡用戶圈。一個產品,不是看它賣了多少錢,而是看這個產品圍了多少用戶在討論,討論后海爾再來改變。改變到最后,希望得到生態收入;得到生態收入后,海爾的硬件會減價或者免費。這就完全顛覆了以往的模式。

 

海爾通過網器觸點和有溫度的交互觸點形成價值交互,從而獲取生態圈社群用戶。一方面,傳統家電升級為網器觸點,鏈接數千萬終身用戶。2017U+智慧家庭云平臺上加入的智能設備超過2000萬臺,實現了200+的智慧家庭場景定制。

 

另一方面,在構建有溫度的觸點方面,大順逛平臺的微店主、日日順樂家驛站的快遞柜都是觸點,可以即時感知和獲得用戶多樣化的生活需求。數據顯示,大順逛平臺目前有113萬個觸點網絡的布局,鏈接了數億的用戶資源。

 

生態人文資源是生態品牌為滿足用戶需求圖譜的必要因素,也是發展生態系統生態品牌的核心環節。海爾已經逐步圍繞用戶需求搭建起了龐大的生態資源網絡,例如海爾智慧保鮮的數百萬食聯網生態、智慧洗護的衣聯網數千家資源等。以衣聯網為例,海爾洗衣機以衣物為媒介,吸納服裝企業、試衣鏡廠家、服裝衣聯技術提供商等相關資源加入,通過RFID技術為用戶實現了專屬衣物洗護程序定制以及從衣服購買到穿搭的全流程服務。

 

社群用戶的儲備和生態資源的匯聚,最終的結果就是除了傳統領域的硬件收益外,還可以獲得生態收益。例如海爾在智能制造層面搭建起全球首個用戶全流程參與的工業互聯網平臺,與用戶、多方企業形成萬人所和而利之利益共同體,實現交易額3133億。并且,經電氣與電子工程師協會(IEEE)批準通過,海爾COSMOPlat牽頭制訂大規模定制模式的國際標準。這是與德國、美國、日本等企業解決方案競爭中勝出,是該組織成立半個多世紀以來首次以模式為技術框架制定國際標準。海爾大規模定制模式引領了世界智能制造的未來發展方向。當然,這些只是剛剛開始,海爾要引領全球企業切換到物聯網經濟的道路上,通過構建生態品牌,圍繞用戶需求不斷擴展生態圈容量,共創共贏無限地實現生態收益。

 

人單合一模式經過多年發展和實踐,根據其官網信息,目前海爾集團已支持內部創業人員成立200余家小微公司。創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等產品類別,以及物流、商務、文化等服務領域。另外,在海爾創業平臺,已經誕生470個項目,匯聚1328家風險投資機構,吸引4000多家生態資源,孵化和孕育著2000多家創客小微公司。越來越多的社會人員選擇海爾平臺進行創業,海爾創建的創業生態系統已為全社會提供超過100萬個就業機會。在"人單合一"理論驅動下,海爾已經從世界第一家電企業轉型成為開放的創業生態。根據海爾集團公布的業績數據,2018年海爾集團實現全球營業額2661億元,同比增長10%。其中,生態收入的表現尤為搶眼,達到151億元,同比增長75%

 

四、專家點評:

 

南京大學人力資源產業教授、成功人力資源集團董事長林偉星博士認為:

 

1、總體來看,在激發員工積極性,充分激發和利用人力資本方面,海爾人單合一模式做到了極致。該模式將海爾轉變成了一個創業平臺,真正為那些有創業頭腦、適合創業的人才營造了一個好的創業環境,讓他們更容易成功,從而憑借著人力資本得到更多的物質資本。

 

2、企業徹底轉型本身就擁有著極大地風險,海爾這種將傳統企業通過人單合一模式轉變成為創業平臺的,其實它的運營風險更加巨大。海爾之所以能夠頗見成效,移植到海爾收購的公司也能成功,是建立在海爾通過從張瑞敏砸冰箱開始就建立起來并通過三十多年苦心經營的強大品牌感召力和愿意用自家品牌給創客背書的魄力,還有其幾十年建立起來的渠道、人脈等資源等支持,這些都吸引著全國乃至世界的優秀創業者來到海爾,在海爾獲得成功的同時,也成就著海爾。所以人單合一這種模式不是什么企業都適合的,起碼不適合那些自身品牌軟弱,渠道、內部管理等都還不完善的企業。這也是為什么這么多年,人單合一模式只有海爾一家玩得轉的原因。

 

3、海爾人單合一模式肯定是非常有創造性的。國學大師齊白石曾說過:學我者生,似我者死,對于那些想要照抄海爾人單合一模式的企業來說,需要注意的是:如果企業旗下小微一味地以業績為導向,讓員工的目光永遠停留在下個月的業績指標上,可能會透支員工的激情、潛力和對未來的規劃能力,以及對行業的洞察力。這就要求企業的管理層和決策者、風控部門等能否對整個市場長遠發展趨勢進行準確的判斷。

 

4、對于創客(小微員工)來講,海爾這種模式更加適合大學畢業生,這類人群剛出校門,有想法、有沖勁又沒有家庭負擔。而不適合大部分有家庭負擔的人,因為海爾的模式使得基層員工在面臨巨大工作壓力的同時,還面臨著經濟壓力,這是大部分有家庭負擔的員工所不能承受的。此外海爾又要求創業失敗的小微必須離開,這也導致海爾基層員工的巨大不穩定。所以這就對海爾的招聘和推廣部門要求很高,能夠使得有創業能力和意愿人才源源不斷的加入到海爾這個創業平臺上來。同樣如此,那些想要推行海爾人單合一模式的企業,也要考量自身的品牌影響力,招聘能力和推廣部門是否足夠強大。

 

綜上所述,從人性好逸惡勞的角度來講,并非所有人都適合創業,都愿意這么拼。所以除了對海爾品牌要求很高之外,還對其平臺主、小微主的領導力、商業頭腦、執行力都要求很高。不然不能夠保障基層創業的利益。否則基層創客的效率將可能打折扣,流失率也可能會很高。這就要求其能夠通過其強大的品牌影響力和招聘能力吸引大量的適合人才加入進來。所以人單合一模式的核心就是海爾的品牌影響力和強大的內部管控能力,這是海爾將變革順利推行下去的前提條件。由此可見,最后能不能吸引人力資本最核心的還是雇主品牌。

 

個人建議,雖然海爾模式在人力資本利用率方面有著極強的優勢,但對那些積極想要嘗試施行人單合一模式的企業來講,比較穩妥的方式是,先在企業局部開始嘗試。待成功之后,再逐步地在全企業推行該模式。所以企業施行人單合一模式可以是分階段、分事業部的,哪怕海爾在施行人單合一模式之前,也經過了試點驗證和分階段的積累。(原創作者:丁龍昌、周站)

 

【參考文獻】

 

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