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為什么格力電器可以強調忠誠度,別的企業卻不行
2019-06-10 12:36:45 | 格力 , 忠誠度 , 人才標準

文丨任康磊


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關于人才,每個企業都有其自己的標準,而在格力的人才標準里,忠誠排在第一位。據說格力有個不成文的規定,只要是從同行企業出來的人,不論多能干,原則上都不收留。所以格力從來沒有高薪聘請一個外來人才。


董明珠曾自豪地說,“這些年來,我從未收留過一個跳槽到格力的人。企業高管都應該來自內部培養,自己培養的人才對企業有感情,員工也信服。”


有的企業非常重視人才的能力,認為能力比忠誠更重要;有的企業則更重視忠誠,認為忠誠的重要性要高于能力。


問你一個問題,什么叫心理正常?這個問題是很多學心理學課程人,學習第一課的時候會被問到。你會發現這個問題真的探究起來,其實根本就沒有標準答案。正常是一種相對現象,而不是絕對現象。


人力資源管理也是如此,管理是一門變化的藝術,如果把管理看死板了,很多事根本看不懂。正常的人才策略應該怎么做?忠誠度和能力哪個更重要?哪里會有標準答案。相同的行業、相似的產品、相似的規模,只要企業不同,用人策略有可能完全不同。而且這些有著完全不同用人策略的企業,本身卻可以活得很好。


這種不同是怎么來的呢?

因為戰略不同,因為企業文化不同,因為組織機構不同,除此之外,還包括三點關鍵因素。


1.管理模式不同

格力電器董明珠的強勢相信大家早有耳聞。這個強勢的女人,成就了格力電器,也在格力電器內部形成了一種集權化的管理模式。在這種管理模式當中,董明珠就像是一屆“女皇”,在格力電器中擁有說一不二的話語權。


在這種集權化管理模式的公司當中,能力就不重要了嗎?當然不是,能力不論在哪個企業,都是重要的。只不過不同的企業,對能力的要求不同。在格力電器,什么能力最重要?三個字——執行力。最能和強勢的領導力形成匹配的,就是絕對的服從的執行力。


忠誠度,正是這種絕對服從的執行力要有效落實的前提。人都不穩定,還談什么執行?反過來,人員穩定,就算其他能力差一點,只要“指哪打哪”,哪怕慢一點,也不要緊。


2.所處階段不同

格力電器董明珠和小米雷軍之間的豪賭相信很多人都不陌生。有意思的是,這兩個人在人才策略上卻完全不同。


格力電器的董明珠可以說自己注重內部培養,不用外部人才。而雷軍卻在創業之初,瘋狂的招聘高手。還有人給雷軍取了個外號,叫“招聘狂魔”。這種人才觀上的差異,不僅來源于這兩個人不同的性格。還主要和這兩家公司所處的階段不同有關。


格力電器成立于1991年,小米成立于2010年,兩家企業的年齡相差了接近20年。格力電器在這20年里面,除了品牌的積累、技術的積累、渠道的積累、市場的積累之外,還有大量人才的積累。隨著技術的發展,格力電器內部已經存在一大批專業技術人才。


說白了,就是格力電器的人才,只有別人來挖他們的份兒,不存在他去挖別的企業的份兒。因為國內乃至世界空調領域最頂尖的人才,已經都在這里了,再找就要到外星上找了。

而小米公司,成立時間短,基礎差,人才弱,雷軍本人又不是技術宅。小米要生存,要發展,必須大量從頭部企業那里挖高級人才。


反觀董明珠和雷軍之間的豪賭,董明珠覺得做手機根本沒什么,自己也能做。雷軍只是簡單地回應她“呵呵”。


這個“呵呵”怎么的?就是告訴董明珠,你在空調領域大量的積累,并不適用于手機領域。如果董明珠還是按照自己在空調領域的人才觀來組建手機團隊,說不在乎能力,不要跳槽的人,只在乎忠誠度,那相信格力手機很難有比較好的發展。而現實的情況,我們也都看到了。


3.組織語言不同

什么叫“組織語言”?就是只在某個特定的組織內部才適用的語言。這種語言,只有這個組織內部的人,才能聽明白和用明白。對不同的組織來說,因為他們擁有不同的“組織語言”,所以即便雙方實際上都在說中文,彼此也很難理解對方真正的含義。“組織語言”,形成了“組織的思考邏輯”,塑造了組織中每個人的行為模式。


組織語言正是很多企業的言論或做法,是讓很多這個企業之外的人看不懂的原因。不在那個企業,不在那種環境,不懂那個企業的“組織語言”,當然不知道他們表達的到底是什么。格力電器,也有自己的組織語言。格力電器關于人才策略的組織語言,翻譯過來就是——“要想在格力電器有發展,就不要想太多,留下來,好好干,之后再談其他的。”


你覺得自己企業采取什么樣的人才策略更合理呢?

你的企業,有什么樣獨特的組織語言呢?


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“任康磊”

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